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浅析中小航空公司航材供应链管理存在的问题及合理化建议作者 昆明宸航 张耀铎 2014年8月16日 摘要：供应链指通过相互间提供产品与服务而使厂家、供应商、零售商等组成的网络。供应链管理则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方，确保顾客满意。 航空业是高成本运行的行业，一般来说维修成本与航油成本、飞机拥有、起降服务费和人力成本组成了航空公司的主要成本。而航材成本则占据了维修成本中的主要份额。有研究表明，航材储备几乎占用了航空公司75%的库存资产和25%的流动资金，作为机队规模规偏小和整体实力相对较弱的中小航空公司，如何合理有效的管理航材供应链，就成为非常重要的课题。 关键字：中小航空公司 供应链管理 …… 问题 建议 一、 绪言 （一）选题的背景 伴随着改革开发的不断深入，中国济经持续的增长，中国民航业迎来了发展的春天，除了三家国有大型航空公司外，地方航空、民营航空也纷纷登台亮相，截至2013年底，我国航空公司达到了46家，民航全行业运输飞机期末在册架数达2145架。2013年，全行业完成运输总周转量671.72亿吨公里，比上年增加61.40亿吨公里，增长10.1%，其中旅客周转量501.43亿吨公里，比上年增加55.00亿吨公里，增长12.3%；货邮周转量170.29亿吨公里，比上年增加6.40亿吨公里，增长3.9%。航空公司的不断发展，也反作用于中国的国民经济和民生出行，在行业大发展的大前提下，我们需要分析航空公司的相关情况，探究大、中、小航空公司的盈利模式和成本模式，作为成本管理的重要组部份，航空公司的航材供应链管理应作为我们重点关注的对象。
图1-1 2009-2013年民航运输总周转件量 （二）选题的意义 1． 本选题的理论 从理论上来说，中小航空公司是整个民航运输行业的重要组成部份，大型航空公司在机队规模、机型构成、人员素质、管理系统等方面与中小民航运输企业存在这样或哪样的区别，只有系统的、完整的分析了大型、中小型航空公司的供应链管理的现状、找到存在的问题，才能对整个国内航空公司的航材供应链管理有个比较全面的了解，并提出相应的对策；而作为小而散的中小型航空公司的航材供应锁管理一直较少为业内人士所关注，本文试图通过中小航空公司航材供应链管理的初步分析，为民航发展的规划、政策的制定等方面作一些有益的探讨。 2． 本选题的实际意义 不管是航空公司还是民航其它企业，都具备企业鲜明特征，就是通过业务的扩张、成本的压缩来达成企业的财务指标，实现盈利。中小航空公司受企业规模、资金条件、人员素质等多方面因素的影响，要想较好实现企业财务指标，除了开展行之有效的营销外，对成本的控制、尤其是航材成本的控制就显得相当突出，我们通过对中小企业航材供应链管理现状分析、发现存在问题，进而提出有针对性的建议，可以有效的控制航材成本。此外，在中国经济持续增长的大背景下，游客激增、快递物流行业大踏步前进，地方航空、廉价航空、货运航空纷纷成立，据了解，2014年拟成立的就有福州航空、北部湾航空、桂林航空、圆通航空、九元航空等，这些公司在成立之初，机队模规都不会太大，如何在航企成立之初建立有效、健康的航材供应链，也是我们分析的中小航空公司航材供应链管理的现状、存在问题及对策的现实意义。 二、中小航空公司航材供应链管理的现状 （一）中小型航空公司的现状 1. 国内航空公司现状 截至2013年底，我国（此文数据受条件限制只统了中国大陆地区相关航空公司数据，不含台湾省、香港和澳门特别行政区航空公司数据）共有运输航空公司46家，按不同所有制类别划分：国有控股公司36家，民营和民营控股公司10家；全部运输航空公司中：全货运航空公司7家，中外合资航空公司13家，上市公司5家。从机队规模来看，超过100架飞机的有6家，分别：国际航空、东方航空、南方航空、海南航空、深圳航空及厦门航空，飞机数量在70至99之间的有4家，分别为：天津航空、四川航空、上海航空、山东航空。其它航空公司的飞机数量均在50架以下。中小航空公司具有代表性的主要有春秋航空（民营）、吉祥航空（民营）、奥凯航空（民营）、邮政航空、顺丰航空（民营）、成都航空、华夏航空（民营）、河北航空、东海航空（民营）、西藏航空、长龙航空（民营）、青岛航空、瑞丽航空（民营）、幸福航空等14家中小航空公司。 2.中小航空公司概况 从飞机数量上来上看，9家大中型航空公司仅占国内航空公司总数的19.56%,但拥有1901架飞机，占总注册飞机数的88.62%，而中小航空公司的飞机数量仅占11.38%。从机型上来看，中小型航空公司的客机机型主要有波音737系列、空客320系列、CRJ系列，EMB190、国产新舟60，货机机型主要有波音733系列、波音757系列。从航材的替换性角度出发，为方统计，本文中的波音737-600、700、800、900；波音737-300、400、500；波音的757-200；空客的A319、A320、A321；庞巴迪的CRJ-200、700、900；国产新舟60，我们分别以B737、B733、B757、A320、CRJ、MA60表示；从航材供应的自主权角度考滤，由于海航系的新华、祥鹏、西部、长安、天津、首都等航空公司；深航系的昆明、鲲鹏等航空公司；东航系的联合航空的航材全部或部份由总公司调配，没有完全独立的航材采购权，故暂没有纳入此次论文分析之中。 表2-1 主要中小航空公司概况表
(二) 中小型航空公司航材供应链管理现状及存在的问题 1. 中小型航空公司航材供应链管理现状 目前国内中小航空公司的航材管理格局基本面上是“各自为阵”；航材供应链管理模式则基本上停留在“自给自足”的模式，即各航空公司花大量的资金建立航材储备，并通过订货和送修的方式进行日常消耗补充和部件性能的恢复。这种管理方式的组织形式基本上是由若干个内部封闭循环的单元所组成，这些基本单元包括：最终用户（航线或定检）、航空公司内部的航材供应系统（包括技术支援、质量控制、航材支援、财务等4个小模块：）、航空公司外部的航材供应系统（包括制造厂、修理厂、供应商等3个小模块）。这种小模块具有以下两大特征： （1）在职能上相对独立，一般没有控制与隶属的关系。例如，航线负责提出航材需求，航材支援负责提供所需航材，质量控制负责航材质量把关，财务负责航材款结算，供应商商负责航材供应，修理厂负责航材修理等。 （2）在关系上相对松散，一般没有很强的约束力和依赖性。例如，对航线而言，它们一般不会直对航材采购和物流成本负责任，因此航线对财务就没有太大的依赖性。由于业内供应商和修理厂众多，往往同一型号器材多个航材供应商和修理商都具备能力，因此航空公司航材支援部门与外部的航材供应系统之间具有较大的随意性。
图2-1航空公司航材供应链流程图 2. 中小型航空公司航材供应链管理存在的问题 当前中小航空公司航材供应链管理存在的问题主要集中在以下四个方面： （1）航材供应成本较高。这里所指的航材供应成本，既指航材正常采购成本过高，也指航材日常送修成本过高，同时还包括航材AOG保障成本过高。 （2）航材供应周期长。这里所指的航材供应周期长，既指是完成航材采购或送修手续的时间长，也指从航材采购或送修开始到航材的交付的时间长。 （3）航材质量控制难。 在航材供应链流程图中，我们不难发现，航材供应渠道大概可以分为，航材采购（通过对应的航材供应商完成）、航材维修（通过对应的航材维修商完成、航材AOG保障（通过航材中间商租赁或价拨完成），这三条渠道汇集到质量中心，总的体现为航材部件质量和航材维修质量。由于渠道多，涉及的航材供应系统包括了太多的小模块，而各模块之间的关系相对松散，导至质量控制比较困难。 （4）信息交流不畅。航材供应链既是一个物流的过程，同时也是信息流和资金流的过程。整个航材供应链各模块之间都需要通过有效交流来获得有价值的信息，并建立有效的工作流程，以提升航材供应的效率，并降低航材供应的成本。但目前中小航空公司的的航材供应系统所包含的模块较多，较长，产生的信息量较大，同时各模块受主观条件（没有良好的沟通意识）和客观条件（电子信息处理平台简单等）的限制。造成与航材供应相关的信息交流不太顺畅。
三、中小航空公司航材供应链管理存在的问题成因分析 结合前面我们提到的中小航空公司航材供应锁管理的现状，对航材供应链管理存在的问题，我们逐一分析如下： （一）航材供应成本较高 航材供应本本较高的原因是多方面的，既有航空运输业的固有的外因，也有航空公司经营管理的内因，归纳起来主要有以下几点： 1.国外进货因素 由于当前国际国内的干线飞机主要由美国的波音公司和欧洲的空中客车公司所生产，主要的支线飞机又由加拿大的庞巴迪公司和巴西的航空工业公司生产，国内研发的干线客机C919和支线客机ARJ均没有实际投入商业运营（目前在国内航空公司服役国产飞机仅有新舟60），绝大多数航材需要从国外制造商和供应商采购，相当一部份航材维修也需要送到国外厂家修理，这先天性的问题，导致中小航空航空公司的航材供应成本大幅升高，其中最大的要属进口关税和增值税，约占20%，其次是运输费用、进口报关费、保险费用等。总体费用较国内采购增加约为30%。 表3-1 中小航空公司机型占比
2.机队规模小，机型复杂因素 从本文选取的14家有代表性的中小航空公司来看，平均机队不到15架，涉及的机型有A320、B737、B733、B757、E190、CRJ、MA60等7种之多，三之一的企业机型在两种以上，有的甚至有三种机型；同时，同一机型由于引进时间和方式不同，飞机构型和设备选型也各有不同，这些因素都将加大航材供应链管理的难度。而波音、空客、庞巴迪飞机因具体型号不同，在航材供应上基本上没有通用性。由于没有形成规模优势，无论是在航材采购中，还是在航材送修中都无法与供应商展开有效的价格谈判，也导致航材供应成本大幅上升。 3. 库存量过大因素 中小航空公司为保障航材的的持续供应，需要储备基数相对较大的的航材库存，这种方法的优势是航空公司拥有对备件的绝对控制权，飞机一旦发生故障，随时都有器材可用，不用临时采购或向其它公司求援。但其最大的问题就是导致库存成本过高。飞机故障发生的频率是不太规则的，也是很难预见的，所以航空公司应当对每一系统储备足够的航材备件来满足排故的需要。但当故障还没有产生时或者排故仅需要低库存量而库存量又较高时，在库房里的备件就占用了相当多的资金，这些资金不仅很难产生高的效益，而且资金周转得很慢，导致中小航空公司流动资金被挤占。如果航空公司的机型种类较多，备件的通用性会更低，占用的库存资金会更多。成本与保障的矛盾，是航材供应中最大的矛盾，也是航空公司一直在努力解决的难题。 4.管理粗放因素 中小航空公司因管理因素造成的航材供应成本过高主要表现在以下三方面： 在航材采购方面，存在计划控制不细，应该备的器材没有备货；订货无视最低起订量；采购中没有做到货比三家等。航材送修方面，送修前没有系统评估，送修中没有严格控制送修工时、送修返回物流监管不力等。在航材AOG保障方面，存在AOG运输商偏差；中间商运用不当等。 （二）航材供应周期长。 1.航材采购交货期长 目前绝大部分航材的采购货源地在国外，相对国内采购，物流运输时间增长，再加上报关时间，导致航材采购周期较长；而目前国内采购的项目大多为一些航化产品和国产PMA件，一是它们占整个航材采购的比重较小，二是航化品运输多属危险品运输，无法采用空运方式进行，一般以汽运为主，所化费的运输时间也较长。 2.航材送修周转期长 由于大部份附件故障时间无法事先预测，加之故障的情况每每不同，导致即便是同一器材故障，两次送修时间都会有长有短，有的缺乏修理备件，有的人为拉长送修周期，有的修好后返运不是很及时等等，这些都是导致航材送修周转期过长的原因。 3.审批流程长 目前部份中小航空公司采用的供应管理程序大多还是沿用逐次逐层审批及货比三家的制度，例如送修的大致程序为：送修员选择修理商→交质控审核→合同制作，发货→质控确认修理故障→成本控制中心确认修理价格。这个过程一般至少需要15天时间。这样一来，无形增加航材供应的周期，人为降低了航材的利用率，大加了增加航材备件的可能性。 （三）航材质量控制难 安全是航空公司的生命线，没有安全，一切效益都是空中楼阁，而质量的控制则是保障安全的重要利器。受航材供应链渠道的影响，航材质量控制主要面临以下三方面难题。 1、航材采购质量控制 航材采购质量控制，又可以理解为部件质量控制。一般是通过航空公司内外部的航材供应系统来监控的。但是由于整个航材供应系统包括了许多的小的模块，而各模块之间的关系又是复杂多向的，所以难以形成有效的质量控制系统。 2、航材送修质量控制 航材送修质量控制的难处主要是体现在不同的修理商的修理水平，工作质量，备件保障方面有一定的差异，例如，同一件号的附件的同一故障，在A修理商处修理后可使用100循环，而在B修理商处修理仅可以使用80循环；又例如，维修附件的备件更换中，有的修理商采用OEM器材，有的修理商采用非OEM器材。 3、AOG保障航材质量控制 中小航空公司与大型航空公司一样，都面临航线增多，航点增加，航材保障区域扩大的困扰，在本公司飞机外场故障时，对AOG保障航材的相关质量证书及质量手续控制就变得难以符合常规，有一定的质量控制风险。 （四）信息交流不畅 航材供应链相关信息交流不畅，处理不力。主要体现在：航空公司和供应商之间；航空公司与航空公司之间；航材部门与相关职能部门之间以及信息条件及管理水平四方面，具体如下： 1.航空公司和供应商之间 航空公司航材采购人员对国外航材生产、销售、流通、修理等信息缺乏全面撑握，航材部门采购人员每天从全球范围500到2000家供应商采购器材，而其中近80%的成本预算都集中在10%左右的供应商身上，其余为数众多的供应商产品往往难以有效供应，他们不得不依靠国内外航材中间商和代理商，在众多的供应商选择过程中受空间和时间的限制，造成较大的信息沟通困难。 2.航空公司与航空公司之间 国内除第一梯队的国航、东航、南航相互之间、第二梯队深航、厦航、山东航之间开展了相对富有成效的航材互援外，国内其它各航空公司特别是中小航空公司的航材部门缺乏有效的沟通方式，由于飞机设备选型时的差异，飞机引进后的航材采购也有相应差异，现实情况是，上述供应链环节几乎都在相对封闭的情况下进行。通常情况下，飞机制造商如空客公司在帮助航空公司进行新飞机引进前的航材准备材料中会专门提供全球范围内的共享资料，列明器材共享地和数量，而在国内的这一信息几乎被认为是商业机密，这样一方面造成一些公司飞机引进时首批订货器材大量积压，占用相当资金，其它公司在后续的引进时还在重复老路；另一方造成部份急需航材，国内各航空公司均无库存可用的尴尬局面。 3.航材部门与相关职能部门之间 在航材供应链管理中，航空公司航材部门与公司内部技术、财务、公司外部海关、物流等部门或机构都有密切联系，一般来说，公司内部财务部门、质量部门、公司外部的海关部门等，通常情况下都有工作作息时间限制，而航材的需求，是随时随地的，24小时不因周末或放假的存在就不产生，所以航材业务人员与相关职能职部门之间也存在着沟通不及时，沟通不畅的情况。 4.信息条件及管理水平较低 近年来国内四大航空集团逐步建成了相当完备的机务管理系统，国航、东航、厦航等公司甚至花巨资引进国际先进的SAP系统。而部份中小航空公司航材部门受资金和管理意识等限制，缺乏持续、有效、统一的信息处理平台，对航材的历史采购、库存、价格、渠道、供货周期等缺乏全面了解，采购或送修人员只是凭借个人经验进行航材的采购或送修等业务，这样一来，采购或送修中或多或少出现不必要的偏差，降低了航材供应链管理的科学性，增加了成本支出。由于各公司的航线越来多，航点分布也越来越广，这就造成航材保障新的压力：如果不能及时就航点当地航材情况和应急运输情况与其它公司或航材中间商有效沟通，也会导致航材供应难、成本高等一系问题。 四、中小航空公司航材供应链管理的合理化建议 综上所述，目前的航材供应链管理存在着许多的问题，那如何改进呢？现实问题是，一方面，航空公司承担着太多的成本和风险压力；另一方面，很多有实力的供应商需要长期的稳定的业务量。因此最简单有效的方法是航空公司将部分成本和风险转嫁到供应商，而供应商则能获得比较高并且稳定的利润。这就是“SCM”（供应链管理）产生的原因。 （一）应对航材供应成本较高的合理化建议 1.从航空公司机型着手 在航空公司筹备之初就要从长远来规划公司运营的机型，对中小航空公司而言，机型的单一化，避免对多种机型航材的备货，减少了对流动资金的挤占，有利形成有效的航材数据库，也有利有维修人员特别是航材人员的成长，也能在公司内部集中资源形成相对规模的采购作业。对于已经开航的中小航空企业，也可以通过在适当的时机退租飞机等方式逐步实现机队的单一化。目前国内有部份知名航空公司在机型单一化方面做得相对成功，如厦门航空清一色的波音机队主要是B737NG为主，以B757为辅（也准备逐渐退出了）；中小航空公司的典范，春秋航空则更是清一色空客A320系列飞机，取得了良好的经济效益。 2.从航材采购规模着手 在日常生活中，大家都经常看到商家贴出的“量大从优”的POP,航材采购也不例外，除了在上条中提到的，可以在航空公司内部通过机型的单一化提升采购规模外，我们认为至少还有以下几种方式可提升中小航空公司的采购规模。 （1）对于单一航材品种，通过货比三家的形式，相对固定航材供商，单一品种集中到一家供应商采购，相比而言会比分散到多家采购形成相对较大的采购规模，以得到更多的优惠。 （2）对于种单一供商，通过签定长期供货合同和分期付款的方式，提升采购规模，通过这种模式中小航空公司获得了批量的优惠，降低了成本；而航材供应商获得了长期订单和相对固定的收入来源，实现了双赢。 （3）通过中小航空公司签定协议形成采购联盟，统一向航材供应商采购（团购模式）会形成规模更大的采购优势，从而得到更低的采购价格和更优的售后服务。 3.从供应链绩效管理着手 中小航空公司可以在以下三方面加强航材供应链管理： （1）在采购（送修）前的评估，要从价格、交货期、质量保证、售后等方面做到货比三家，形成供应商评估； （2）在采购（送修）中的监控，如采购（送修）合同是否完成？供应商是否安时发货？修理商修理进度如何，缺不缺修理备件？等等； （3）在采购（送修）后的管控，采购航材到位，并不代表工作的结束，还需要相关业务人员做好航材合理调配，库存消耗的监控（以便及时补货等）等。 4.从航材共享平台着手 航材共享，一般是指多家航空公司共享一个航材库。现行的做法是：由一个或多个航空公司共同投入资源，建立多方共享的航材库，由一家维修实力强大、航材储备充足的管理者管理，以最低的成本实现库存最优化和运营支持。建立航材共享平台能够最大限度地优化各航空公司的库存结构，有效地盘活资金，降低运营成本，从而提高中小航空公司异地航材保障的能力。 （二）应对航材供应周期长的合理化建议 1.从计划监督着手 解决航材采购周期长的问题，主要集中在两个方面， （1） 做好各相关航材的计划，尽量将工作做超前，避免临时采购的的发生； （2）加强已采购航材的过程监督，使厂家、物流、海关等环节环环紧扣，避免不必要的时间浪费。 2、从送修方式和流程控制着手 解决航材航材送修周转期长的问题，也主要集中在两个方面 （1）在送修方式方面同：积极开辟新的有利于缩短送修周期或缩短保障时间的送修方式。现在有部份修理厂家为争取修理业务提供有条件交换送修的方式，即航空公司只要将符合条件的器材送到该修理厂修理，该修理厂则免费提供一个同件号器材供航空公司使用，这一样以来，送修器材供应周期长的问题可以得到有效解决，并不影响该件号的器材保障使用。 （2）在流程控制方面，一要根据单一航材送修历史记录进行航材送修周期预估；二要主动对接修理商，了解修理的困难，并适时提供应的的帮助。（如提供修理厂没有的修理备件等） 3.从简化审批流程着手 针对目前多数中小航空公司采用的逐次逐层审批及货比三家的制度，根据航材需求实际，简化审批流程。 （1）在日常航材补充采购审批方面，根据采购金额大小，分层管理，适当放权，不用大大小小都抓在手上； （2）在紧急航材采购审批方面，建立应急绿色通道，采用口头申报与书面审批相结合的方式，节约采购时间，提升采购效率。 （三）应对航材质量控制难的合理化建议。 1.从制度执行方面着手 中小航空公司普遍制定了严格的《质量手册》，无论是航材采购还是航材的送修的质量控制，在《质量手册》手册中都有明确的规定，要想解决质量控制难的问题，关健在执行，只有质量涉及的相关模块人员积极配合，认真执行，质量控制难的问题才会有较大改观。 2.从人员培训方面着手 如上文所述，很多AOG情况的发生，不在正常工作日和工作时段，此时往往缺少专业质量人员的把控，此时此刻，航材保障人员就成了质量控制的尖兵，如果航材保障人员质量知识缺乏，质量意识不强，很容易造成质量的失控，因此加强专业人员和相关业务人员的培训，也是想解决质量控制难的重要方法。 （四）应对信息交流不畅的合理化建议 1.从航材管理系统的建立及升级着手 在航材供应链管理中，航空公司航材部门与公司内部质量、技术、财务等职能部门间要建立联席会议制度，指定专门责任人员，提升部门之间的的信息沟通能力；对于公司外部海关、物流等部门，则针对业务特点指定专门联络人员，并建立应急处理机制和信息定期发布机制，提升信息沟通能力。 3.从加强与国内外航材组织及其它航空公司联系着手
结论 在全球经济竞争日趋激烈的环境下，面对综合实力强的国有和地方航空公司，中小航空公司要想更好的生存发展，降低公司运营成本至关重要。为达成此目的，有效的加强航材供应链管理是重要措施之一。航材供应链管理工作的根本目的是在有效保持高航材保障率的前提下，有效的降低航材库存和管理成本实。通过本文我们了解了中小航空公司现状、特别是中小航空公司航材供应链的现状，并总结出中小航空公司航材供应链管理中面临的航材成本较高、航材供应周期长、航材质量控制难、信息交流不畅等四大问题。 在系统的分析这四大问题的成因后，针对存在的相关问题，我们提出了：提升规模、航材共享、升级系统、流程控制、制度执行、信息交流、绩效管理等方面的合理化建议。 以期为中小航空公司的生存和发展尽一己之力！ 2014年8月16日 参考文献 [1] 金伟，供应链管理在航材管理中的应用[M]，《民航管理》2004年第6期， [2]梁向阳：加强管理改进采购战略—试议航材成本控制[M] ,民航资源网 , 2005-12-23 [4]何涛伟：浅谈航材库存管理[M] ,中国民航维修网 ,2007-12-17 [5]鉴鑫：浅析航材共享模式的意义与重要性[M], 中国民航维修网 , 2013-03-05 [6]李东贤：采购与供应链案例[M], 机械工业出版社,2009.9，146 [7]傅和彦： 采购管理[M] ,前程企业管理公司（台湾） ,1995.8 [8]Dave Smith：采购项目管理[M], 机械工业出版社,2011.7，207 [9]Tracy Harwoord：采购与供应谈判管理[M], 机械工业出版社,2010.8，41 [10]谭克坚,李养民.建立专业化规模化航材共享合作平台的探索[J].民航管理,2011.3 [11]民航相关数据：2013年民航行业发展统计公报，中国民用航空局网站，2014-06-24 特向以上著作的作者及数据方致谢！ |
